先用一句话来说明一下商业模式和盈利模式的区别。
商业模式，是指企业（公司）想要在市场上胜出、市场上领先、并持续保持这样的状态而采用的一种多维度集合并有相应配称的方法；而盈利模式，是指在这样的、既定的商业模式下，企业是通过什么方式、哪些利润、从哪些客户赚钱的。
一、商业模式。
商业模式包含了若干必须分析和考虑的维度：
1）核心资源或关键资源：在这个维度上，企业要考虑我是谁、我拥有哪些资源（如品牌、技术、关键人才、专利等）。
2）关键业务：在关键资源或核心资源你的基础上，我们可以从事哪些业务来拥有客户和市场。比如：运输、上门服务、企业培训、演出、网络搭建、维修等。
3）客户群体（细分客户）：我们的核心客户或细分客户是谁。我们的关键资源和关键业务可以为哪些人提供服务。比如：大货车司机、大学应届毕业生、中学学生、微小型企业的企业主、面食店老板、喜欢高尔夫运动的高端收入人群等。
4）价值主张（价值服务）：也可以成为客户价值主张，即，我们能够为这些细分客户提供什么样的价值（如短期内提升考试分数、快速送货、快速维修、短期内业务增长、手机待机时间一个月、提供客户正好需要的产品等）。或者说，我们能为客户解决什么痛点和刚需。
5）渠道通路：我们的产品、服务，是通过什么方式、什么渠道送达客户手中的。如经销商网络、互联网销售平台、超市、店铺、代理商等。
6）客户关系：我们是通过什么方式、什么方法、什么经营理念来开发、维护客户的。如现场演示、路演、招商大会、产品品质、即时服务、定期拜访等。
7）重要合作伙伴：我们为了达成以上六点，需要和什么样的人一起合作才能完成。如原料供应商、经销商、代理商、政府、投资人、演艺公司、教育机构等。
8）收入来源：我们的收入来自于那些业务。如：产品销售、学费、投资收益、广告、门票、租赁场地收费、增值服务等。
9）成本结构：要想做好以上各个维度是事情，都需要承担哪些成本。如物料费、场地租赁费、人工工资、保险、水电费、培训费、广告费等。
还有一个维度需要考虑，那就是“竞争环境”、“竞争者”。即，谁是企业的直接竞争对手或间接竞争对手。
商业模式的分析、确立，难度比较大的是：与竞争者的差异化和竞争门槛（难以复制，至少短期内难以复制）。如果这个商业模式和其他公司是一模一样的，那么这个商业模式就是无效的或者没有竞争力的，因为已经有同类竞争者了，或许还不是一两个、而是多个，除非你的资金实力强大。商业模式在于有价值的差异化。如果是对标某个或某些竞争者，则要比对手更加高级或提前进入竞争对手的未来状态。
二、盈利模式
其实，商业模式下的收入来源（方式、方法、业务结构）与盈利模式的区别不大。比如，我们通过客户提前缴交的会费进行投资赚取收益，或者通过免费提供某种商品，然后对这种商品的维修或商品所需的易损件更换进行收费来赚取利润，如免费给你刮胡刀，但刀片经常更换时需要向他们购买（因为刀片的结构是独家的或不容易仿制的或品质有保障的）。有些加油站，通过加油免费洗车吸引客源，就是一种盈利模式。
其实，商业模式和盈利模式没有什么太特别之处，搞清楚他们的原理并不难，难的是真正落地的时候确实需要大量的调研和测试。
【灵兽山】观点：商业模式和盈利模式并不是平行关系，而是从属关系，商业模式具有整体性和结构框架，它包含了企业的能力、资源和盈利模式。盈利模式是商业模式中最重要的部分，体现在如何收入和成本设计，以及竞争壁垒三个方面。
从企业战略角度看，好的商业模式可以打造企业核心竞争力，是连接和整合企业内外部资源的系统。盈利模式虽然可以为企业输血，但没有商业模式做引导很难持续。将盈利模式等同于商业模式是一种认知错误，盈利并不是企业的全部。
一、商业模式是全局之眼，其结构框架影响项目成败企业或项目要成功，必须要有好的商业模式护佑，商业模式不是一个初级的主意，不是已有资源，也不是独立的能力，它具有全局性和整体结构，它需要设计并可实施。商业模式是企业内外商业元素的连接体系，同时也是对交易模式的组合设计。
比如京东商城是B2C平台对消费者，产品和用户模式是平台商品和个体消费者；渠道和营销模式是PC和移动端，其他场景触达消费者，营销融入渠道；与品牌供应商合作；收入来自商品差价和营业外收入，自有京东物流是竞争壁垒。
可见产品和用户、渠道和营销、合作与沟通、收支及竞争这些看起来零散的元素，其实都是商业模式的组成部分。这些元素如果是逻辑语言，商业模式就是操作系统，只有这个系统经过验证可操作，项目才有可能落地。显而易见，商业模式是具有整体和结构性质的，其中每个元素都不可或缺，从而影响项目成败。
二、盈利模式设计收支方式，并通过竞争壁垒保障其实现盈利模式的本质是从哪里获得收入，怎么合理的花钱，又怎样赚更多的钱。收入、成本和壁垒是盈利模式的核心。盈利模式是商业模式中最重要的单元，项目最终是要盈利的怎么赢利呢？麦当劳是卖汉堡赚钱吗？不是，其主要利润来自于对加盟者收取的物业租金和品牌授权，麦当劳其实是一家房地产公司，同时汉堡也能赚钱。
房地产公司是不是成本投入就很大？当然是，但由于麦当劳的品牌力早已打造成熟，在其要进入某商圈，该区域就有升值的趋势，麦当劳买下这个物业将其租给加盟商，实现房租+品牌授权收益，并且物业是在不断升值的，这个利润贡献度达到70%。
这是麦当劳盈利模式中的收入模式，买的物业和汉堡业务及物流等产生的成本，由于运营能力强大已经控制的很好。而麦当劳的品牌和地产之间的叠加，又形成了竞争壁垒，很多人山寨麦当劳模式只是复制了汉堡连锁，而无法触及品牌授权和租金收益这个麦当劳的护城河。
三、商业模式为盈利模式提供支撑，盈利模式推动商业模式成功由于商业模式具有全局性，它内在的各单元元素都是相互作用的，比如用户需求关联产品定位，又对渠道和营销产生影响，与上下游的合作模式又波及到收入和成本，竞争壁垒会帮助项目走的更远。可见，盈利模式在商业模式中其他元素的支撑下，才能够有更为合理的设计和运用，直至能够成功。
盈利模式是商业模式的中心，只有盈利模式可行商业模式才能成功。一个项目不能持续产生现金流收入是很难做成的，如果无限制的通过资本推动，往往会出现问题。
比如瑞幸咖啡被质疑的原因，一是虽有门店收入流水，不过单店并不盈利。不断的通过资本补贴，又导致成本模式有巨大风险，虽然最后在二级市场能够得到回报但更像一种赌博，另外瑞幸咖啡通过规模化形成的壁垒模式，在收入和成本没成型前价值也不大。
商业模式作为一个体系性存在，在连接协调和组织各元素的同时，也在不断让它们变得更加有效，这是系统性的支持，盈利模式没有这个支撑根本无法实现。而当盈利模式能够持续运转，商业模式基本就算成功了，之后需要的是不断优化和升级。
思考与结语创业或是做生意成功的硬性指标就是盈利，因此盈利模式就成了最重要的，也造成了很多误解，以为盈利模式就是商业模式，事实上它们是不同的。
从战略全局看，商业模式显然比盈利模式重要，但初创企业或即使成熟企业，有很成型的商业模式并不容易，很多只是具有盈利模式。
不过企业或者品牌的成功，盈利是必须的但又不是全部。创业项目进展不下去，一般都是因为缺少商业模式中的其他能力，比如产品定位、目标用户细分、自身能力不足或是资源匮乏等。
这些缺失又导致了盈利模式虽然有了，但盈利能力十分有限，而又让商业模式无法落地和成功。因此商业模式才是基础，这就是与盈利模式的不同。
灵兽山 ，多维度的商业认知，才能让你走的更远！起始于底层实操，升维于零售演进！100余家连锁品牌咨询案例！期待关注！
